La Negociación Investigativa, por Deepak Malhotra y Max H. Bazerman

Chris, un ejecutivo de una empresa Fortune 500, tiene fama en su compañia de ser un talentoso negociador capaz de destrabar negociaciones estancadas en puntos muertos imposibles. Considere su rol en el cierre del siguiente acuerdo.
Hace unos años, la empresa de Chris inició negociaciones con una pequeña empresa europea para comprar un ingrediente para un nuevo producto de cuidado de la salud (algunos detalles han sido cambiados para protegera las empresas involucradas).
Ambas partes acordaron un precio de US$ 18 por libra (0,45 kilos) para un millón de libras de la sustancia al año. Sin embargo, se generó un desacuerdo respecto de los términos.
El proveedor europeo se negó a vender el ingrediente en forma exclusiva a la empresa estadounidense, y ésta no quería invertir en un producto basado en un ingrediente que sus competidores podían adquirir con facilidad. Después de dudarlo bastante, los negociadores estadounidenses mejoraron la propuesta y ofrecieron pedidos mínimos garantizados y un precio más alto. Para su estupor, el proveedor aún se resistía a entregar exclusividad, a pesar de que no tenía cómo vender una cifra ni remotamente cercana a un millón de libras al año a otro comprador. Al parecer, la negociación se había estancado y los negociadores estadounidenses ya no podían generar nuevas ideas para impulsar el acuerdo. Peor aún, la relación se había
deteriorado tanto que ninguno de los dos lados confiaba en que el otro continuaría negociando de buena fe.
En aquel momento, el paralizado equipo estadounidense mandó a buscar a Chris para que ayudara a mejorar la situación. Hizo más que eso. Tras escuchar los hechos, hizo a los europeos una pregunta sencilla: ¿Por qué? ¿Por qué se negaban a conceder exclusividad a su Corporación cuando ésta compraría todo el ingrediente que fueran capaces de producir? La respuesta sorprendió a los estadounidenses. La exclusividad obligaría al dueño de la empresa proveedora a transgredir un acuerdo con su primo, quien compraba 250 libras del ingrediente cada año para elaborar un producto vendido en el mercado local. A la luz de esta nueva información, Chris propuso una solución que permitió a las dos empresas llegar a un acuerdo rápidamente. La empresa europea concedería exclusividad con la excepción de unos cuantos cientos de libras al año para el primo del proveedor.
En retrospectiva, la solución parece obvia. Pero, tal como hemos comprobado en negociaciones en el mundo real, así como en simulaciones de aula con negociadores avezados, este tipo de resolución de problemas es sumamente inusual.
Eso es así porque la mayoría de los negociadores presuponen erróneamente que entienden las motivaciones de la otra parte y, por consiguiente, no las exploran con más profundidad.
Los miembros del equipo estadounidense fracasaron inicialmente porque creían saber las razones por las cuales el proveedor no cedía:
claramente asumieron que los europeos esperaban conseguir un precio más alto o no querían perder negocios futuros con otros clientes.
¿Habría cometido usted el mismo error? Hemos presentado este caso a cientos de ejecutivos avezados durante cursos de negociación en Harvard Business School.
Cuando les pedimos que elaboraran estrategias destinadas a romper el impasse para el equipo de Chris, alrededor de 90% de sus respuestas hacían sugerencias semejantes a:
“Acordar una compra garantizada más grande”. “Pedir un periodo de exclusividad más corto”. “Comprar al proveedor”. “Incrementar el precio ofrecido”. “Amenazar con abandonar las negociaciones”. Todas estas sugerencias comparten las mismas deficiencias: son soluciones
a un problema que no ha sido diagnosticado. Es más, incluso si uno de ellos hubiese logrado asegurar la exclusividad, esa solución habría sido más cara que la obtenida por Chris.
Chris tuvo éxito porque desafió los supuestos y recopiló información clave acerca de la perspectiva de la otra parte, es decir, el primer paso en lo que llamamos “negociación investigativa”. Este enfoque, introducido en nuestro nuevo libro, Negotiation Genius,
requiere una forma de pensar y una metodología. Alienta a los negociadores a abordar las conversaciones de la misma manera en que un detective aborda la escena de un crimen: aprendiendo lo máximo posible acerca de la situación y de las personas involucradas.
Aunque posiblemente no todas las negociaciones sepuedan resolver tan fácilmente como
la de Chris, su enfoquepuede ayudar incluso en las más complejas.
En este artículo, delineamos cinco principios que subyacen a la negociación investigativa y muestran cómo son aplicablesen múltiples situaciones.